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2003年に設立したキアコンは流通企業に特化した企業再生ファンドでした。仕事の流れは、私が案件を探し出してキアコンに資本を一緒に出資しているパートナーに提案する。投資によって会社が立ち直り、利益が出るようになると、その企業を売却や上場でエグジットするというものです。キアコンには優秀な社員が集まってくれたので、仕事はそこそこ順調でした。日本政策投資銀行と一緒に、在庫商品などの動産を担保にした新しい資金調達のスキームをつくることもできました。 　 しかし仕事を続けるうちに「この仕事は、ちょっと違う」と思い始めていました。キアコンの資金というのは投資家から提供を受けています。投資家というのは、短期的により大きなリターンを求めてくるものです。それに応えようと努力しているうちに、いつのまにかキアコンでの仕事が私の考えていた企業の再生というより「会社の売買ありき」という当然の姿になっていったのです。 　 私は長期的な視点で企業の根本的な再生をしたかった。そのために汗を流していくような仕事です。しかしファンドという形で企業再生に関わるかぎり、それはとても難しいことでした。ファンドはものごとをクールに見る仕事なのです。最低このくらいはリターンがあると常に頭の片隅に置いておかなければいけない、そんなところに違和感を持ってしまったのです。

ちょうどそのころ、ダイエー再建のスポンサー募集がありました。産業再生機構によるものです。私は「これだ」と思いました。相手は巨大企業ですが、私ならダイエーの現場に入って、汗を流して再建に力を貸せると思ったのです。それでダイエーのスポンサー候補として立候補することにしたのです。 　 いったん火がつくと半端じゃなくなるというのが私の性格ですが、ダイエーの案件については、その性格が出たのか、とにかく夢中になりました。”私の人生の集大成だ”というぐらいの気持ちでした。プランづくりに関わった人数は延べで100人ぐらいになったと思います。もちろんお金も使いました。数億円ほど出したと思います。 　 ダイエーの再生には130社ぐらいが手を挙げたはずですが、最終選考に残ったのは私たちと丸紅、イオンの3社でした。しかし最終の入札で落選してしまいました。産業再生機構はダイエーの支援企業として丸紅を選んだのです。私は、ダイエーでできると思った本当の意味での企業再生のチャンスを失ってしまったのです。その時、キアコンの廃業を決断したのは、この敗戦がきっかけです。結局私には企業の売り買いの技術はないと自覚したのです。キアコンで、また以前と同じような仕事を続けるのは無理だと感じたのです。